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供應鏈管理中的庫存控制策略:好的庫存管理是什么樣的?如何有效控制外界因素對庫存物品的影響?
供應鏈管理中的庫存控制策略:好的庫存管理是什么樣的?如何有效控制外界因素對庫存物品的影響?供應鏈管理是近幾年在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式。制造業與管理咨詢培訓界的朋友們幾乎每天都在談論一個制造業的焦點問題——庫存管理與庫存管理培訓,因為庫存管理水平的高低說到直接決定了一個企業的命脈,也就是現金流問題。
然而,很不幸的是,直到目前為止,一提起“庫存管理”,我們有很多人就相當然地認為這是一個“倉庫管理”的問題,如先進先出,庫位擺放,帳卡物一直等等。應該承認,這些都是庫存管理中必不可缺的一些重要環節。然而,真正的庫存管理是實際是應該體現在庫存的計劃與風險管理之中,而不是通常所說的“倉庫管理”。這是目前庫存管理與庫存管理培訓中的一大誤區。
對供應鏈管理的研究最早是從物流開始的,一些供應鏈管理專家認為,未來的競爭,將不再是單個企業之間的競爭,而是供應鏈之間的競爭,要想在競爭中取勝,必須實現供應鏈中所有環節的最優化,其中包括對庫存的管理。
因為在供應鏈中,無論是制造商還是供應商、零售商,都要追求資金的最快周轉,都與庫存管理的水平有極大的關系。因此,在整個供產銷環節中,庫存成為一個關鍵性的因素。
一、庫存管理能夠讓企業業務中的其他流程產生更多的價值
想做好庫存管理,必須要理解一點:庫存管理不是一個直接為企業產生價值的流程,但是庫存管理能夠讓企業業務中的其他流程產生更多的價值。所以,必須把庫存管理放在整個流程鏈里來看待這個問題。
為了方便理解,我們定義產生庫存品的流程為“前流程”;調用庫存品的流程為“后流程”,“前流程-庫存-后流程”的模式可以是“采購-庫存-生產(銷售)”,也可以是“生產-庫存-銷售”。這樣,庫存流程存在的目的就一目了然了:
1、前流程是規模經濟的。
比如說,采購吧,一次買1000件肯定比10次買100件的單價低,企業投入的采購費用也會更低。很多制造業,一次生產1000件,要比10次生產100件成本更低。
2、前流程有執行延遲,而后流程需要做到對庫存介質的隨時調用。
比如說,很多企業里,從開始生產到產生可以銷售的產品,需要一定時間,所以除非這個時間夠短,否則你就不能等拿到訂單再開始生產;作為超市類企業,從下訂單給供應商,到供應商送貨,也要有一個階段,所以不能等到消費者要買某件商品你再給供應商下訂單。
庫存成本關于庫存量的函數相對比較容易建立,但是只有理解了我前面的那段話,才能建立庫存收益關于庫存量的函數,對比兩者才能計算出最優庫存量。
1、出于規模經濟
建立采購(生產)成本關于采購(生產)量的函數,然后根據庫存消耗速度,將每單位庫存成本折現,令邊際采購成本=邊際采購收益,據此解出經濟采購量(經濟產量)。
2、出于流程延遲
測定流程延遲時間,比如產品生產周期,或者供應商響應速度。延遲時間與庫存消耗速度的乘積,就是所謂的安全庫存線。理論上說,在庫存消耗速度不存在意外突增的情況下,只要在延遲時間前提前采購,就不會遇到庫存歸零的問題。
寫到這里,就肯定要回答“如何計算庫存消耗速度”這個問題了。顯然,這個對不同類型的企業是不一樣的。比如說,制造類企業的產品庫存,要根據銷售情況來決定消耗速度,而原料庫存也和這個間接相關;但是零售類企業,那就完全跟地理位置、品種分布有關,基本上完全可以通過過往數據分析完成。所以呢,庫存消耗速度的估算,其實就是銷量預測模型的建立,很多參數根本不是來自企業內部,而是來自企業外部,銷量模型是否建立的準確,一方面是管理者對市場狀況的了解情況,一方面是管理者對自身企業流程的認知情況。
二、庫存在供應鏈管理中的地位和作用
一般來講,人們設置庫存的目的是為了防止短缺,但在供應鏈管理環境下,庫存不再是維持生產和銷售的必然選擇,而是作為一種平衡供應鏈的機制。通過加強庫存控制,來提高供應鏈的系統性和集成性,增強企業的敏感性和對市場的反應能力。當然,它同時還具有分攤訂貨費用、縮短訂貨提前期、穩定生產、防止生產中斷及快速滿足用戶需求的作用。
然而,盡管庫存出于種種考慮而存在,但它其實是一種無奈的結果。庫存是由于人們無法預測未來的供需變化,才不得已采取的應付外界變化的手段,也正是因為人們無法使所有的工作都做到盡善盡美和確有把握,才產生一些人們并不想要的冗余和囤積。
因此,供應鏈管理的終極目標就是要實現供應鏈上的供應商、制造商和零售商的零庫存,其庫存控制的目的就是要在滿足顧客服務要求的前提下,通過對企業庫存水平的控制,力求盡可能降低庫存成本,提高物流系統的效率,以增強企業的市場競爭力和快速反應能力。
但是傳統的庫存控制方式很難滿足企業的現實要求,相對供應鏈管理環境下的庫存控制而言,傳統庫存控制主要是解決兩方面的問題,即“訂貨量”和“訂貨時間”的問題。
“訂貨量問題”就是確定一次進貨的數量,以盡可能降低由定貨費用與儲存費用構成的庫存總費用問題。訂貨費用與儲存費用之間存在著矛盾,小批次、大批量訂貨意味著訂購費用的降低和儲存費用的增加。
“訂貨時間問題”是確定合理的訂貨時間以降低儲存費用并防止缺貨的問題。減少商品庫存時間與防止缺貨也是一對矛盾,過早訂貨會增加商品庫存時間,從而導致庫存費用的增加;反之,又會發生缺貨現象,從而導致企業經濟效益和信譽損失。因此,尋找最佳訂貨量與最佳訂貨時間就成為庫存控制的關鍵問題。
三、傳統庫存控制方法及其存在的問題
在傳統的庫存控制中,解決訂貨量問題與訂貨時間問題的方式只要有三種:(1定量定貨方式。定量定貨方式是指當庫存量下降到預定的最低庫存數量時,按規定數量進行訂貨補充的一種庫存控制方式,這種方法是定量不定時,即訂貨數量固定,訂貨時間不定。(2定期訂貨方式。定期訂貨方式是指按預先確定的訂貨間隔期,定期檢查庫存并進行補充的一種庫存控制方式,這種方式是定時不定量,即訂貨時間固定,但訂貨數量不定。(3最大最小訂貨方式。即根據一個最大庫存水平及一個固定訂貨點,隨時檢查庫存狀態,當發現庫存降到訂貨點水平以下時,發出訂貨,訂貨后使最大庫存水平保持不變。
以上三種方式的著眼點在于,通過確定訂貨量、訂貨時間來尋求庫存總費用的最小值。從單一的庫存角度看,這種訂貨方式有一定的合理性,但是如果放在供應鏈整體環境中來考慮的話,這些方式顯然是不夠的。從供應鏈角度看,傳統庫存控制存在的問題主要有以下幾個方面:
1.沒有供應鏈的整體觀念。雖然供應鏈整體績效取決于各個節點的績效,但并不是各節點績效的簡單相加,供應鏈整體績效是各節點企業進行整合后的效益,應大大高于各節點效益之和。但是在傳統庫存控制中,供應鏈中各部門都成為相互獨立的單元,都有各自獨立的目標和使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的,更有可能是相沖突的。因此,這種各自為政、各行其道的山頭主義行為,必然導致供應鏈整體績效的低下。
2.信息傳遞系統不完善,效率低下。在供應鏈中,各個節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據,這些數據分布在不同的供應鏈節點企業之間,要做到有效、快速地響應用戶需求,就必須是適時地傳遞這些信息。為此,需要通過系統集成的方法,組建整個供應鏈的信息平臺,使各節點企業的庫存數據能夠及時、快速地傳遞。但是傳統的庫存管理中,由于各自為政,企業的信息不可能系統地集成起來。信息傳遞延遲引起決策誤差并影響庫存量的精確度,生產計劃的實施也會遇到困難。
3.忽視不確定性對庫存的影響,安全庫存過高。庫存控制受到許多不確定性因素的影響,如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間需求變化等。為了減少不確定性對庫存控制的影響,必須了解不確定性的來源和影響程度。但很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響,造成有的物品庫存不足,而有的物品庫存積壓的現象。同時,由于相互間的信息不透明,企業不得不維持一個較高的安全庫存。
4.庫存控制策略簡單化。在庫存控制中,企業應利用跟蹤到的信息去制定庫存控制策略,有些供貨商在交貨與質量方面可靠性好,而有些則相對較差;有些物品的需求可預測性大,而有些可預測性較小。庫存控制策略應能反應這種情況,而許多公司對所有物品都采用統一的庫存控制策略,物品的分類控制也沒有反映供需中不確定性的差異。
5.產品的設計過程沒有考慮供應鏈上的庫存因素。現代產品設計與制造技術的出現使產品的生產效率大大提高了,但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽略了,結果所省下來的費用都被供應鏈上的分銷與庫存費用給抵消了。同樣,在引入新產品時,如果不進行供應鏈的規劃,也會產生如運輸時間過長、庫存費用過高等問題。
四、供應鏈管理環境下的庫存控制策略
1.供應商管理用戶庫存(又稱VMI策略)
VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模型,它把用戶的庫存決策權代理給供應商,由供應商或批發商行使庫存決策的權利。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式,體現了供應鏈的集成化管理思想。
在傳統的管理模式中,因為無法確切知道供應與需求的匹配狀態,所以需要庫存,庫存設置與管理是由同一企業完成的,各個不同企業根據各自的需求獨立運作,導致重復建立庫存,因此無法達到供應鏈整體的最低成本,整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲現象。
而VMI在用戶與供應商之間實行合作,把零售商與供應商看成一個連續體。一頭是信息共享,零售商協助供應商更好的做計劃;另一頭是寄售方式,在一個相互同意的目標框架下由供應商管理和擁有庫存,直到零售商將其售出為止。在系統中,供應商決定每一種商品的合理庫存水平,以及維持這些庫存所采取的策略。
VMI系統的最大優點是供應商對定貨時間及庫存狀態有清楚的認識,能有效控制需求信息傳遞過程中的扭曲現象。在VMI中,零售商提供信息,供應商做出決策并完全控制定貨量的變化。供應商能夠減少預測的不確定性,更好地協調生產與配送,減少安全庫存,降低儲存與發貨成本。對銷售商來講,VMI的實施,可以消除多余的定貨部門,除去工作流程中沒必要的控制步驟,為建立零售商——供應商戰略聯盟提供了一個好機會。
VMI的實施主要有以下步驟:首先,必須洽談協議中的契約性條款。供應商與銷售商通過協商,一起確定處理定單的業務流程以及控制庫存的相關參數、庫存信息的傳遞方式,所有權及其轉移時間、信用條件、訂貨責任等。
其次,必須完成以下幾項工作:(1供應商與銷售商一起建立一體化的顧客信息系統,且該系統為雙方都提供接口;(2供應商與零售商都必須使用有效而且一致的預測技術,否則雙方的預測數據容易產生差異;(3供應商必須建立起完善的銷售網絡管理系統,以保證自己產品的需求信息和物流過程的暢通,為此,必須解決產品分類,編碼的標準問題,及商品儲存與運輸過程中的識別問題;(4技術的準備,在實施VMI的過程中,必須提供相應的技術支持,包括條碼技術、物流識別技術、電子數據交換系統(EDI等。
2.聯合庫存控制
聯合庫存控制是一種風險分擔的庫存控制模式。在傳統的分銷模式中,分銷商根據市場需求直接向工廠定貨,每一個銷售商都有自己的庫存,但是在一些高價值商品,如汽車的銷售中,由于用戶對車型、顏色、款式、價格的不同要求,分銷商不得不進行大量的庫存備貨,這樣大量的庫存使銷售商難以承受。如果采用地區分銷中心的庫存方式,就可以減少不必要的庫存量,各銷售商只需要保持少量的庫存量,大量的庫存由地區分銷中心儲備,從而減輕了各銷售商的壓力。在這里,分銷中心就起到了聯合庫存控制的功能,它既是一個商品的聯合庫存中心,同時也是需求信息的傳遞樞紐。
聯合庫存控制與供應商用戶庫存不同,它強調雙方同時參與,共同制定庫存計劃,使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互的協調性來考慮,保證供應鏈中相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期的一致性,從而消除了需求放大現象。
建立聯合庫存管理機制,要從以下幾個方面著手:(1建立共同合作目標。供需雙方要本著互惠互利的原則,找出供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協商形成共同的目標,如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。(2建立聯合庫存的控制方法。聯合庫存中心充當協調供需雙方利益的角色,起協調控制器的作用,因此需要對庫存優化的方法進行明確的規定。這些內容包括如何在多個需求商之間調節與分配庫存量,庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等等。(3建立信息溝通系統。信息共享是建立聯合庫存控制系統的重要條件之一,為了提高供應鏈中需求信息的一致性和穩定性,減少冗余庫存,應增加供應鏈各方對信息獲得的及時性與透明性。為此,應建立一種信息溝通的渠道或系統,以保證需求信息在供需雙方之間流動的暢通與準確。(4建立利益分配、激勵機制。要有效運行聯合庫存控制系統,必須建立一種公平的利益分配機制,并對參與協調庫存控制的各個企業進行有效的激勵,以防止個人主義的發生。(5建立快速供應系統。快速反應系統(QR通過供需雙方建立伙伴關系,利用EDI等信息技術,進行銷售時點的信息交換,共享信息資源,以實現縮短定貨提前期、減少庫存、提高服務水平和企業快速反應能力的目的。
聯合庫存控制是供需雙方都取消了各自獨立的庫存,增加了供應鏈的敏捷性和協調性,能大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率,是一種適應性很強的庫存控制策略。
3.多級庫存控制
多級庫存優化控制是對供應鏈資源的全局性優化控制方法,它是在單級庫存控制的基礎上形成的。
多級庫存控制的方法有以下兩種:(1中心化策略。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上,由核心企業對供應鏈系統進行控制,協調上游企業與下游企業的庫存活動,這樣,核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心,擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中,可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現象這個問題。
在一個銷售系統中,每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。采用級庫存控制策略后,每個庫存點不但要檢查本級庫存點的庫存數據,而且還要檢查其下游需求方的庫存數據。級庫存控制策略的庫存決策,是基于對其下游企業的庫存狀態掌握的基礎上的,因此完全避免了信息扭曲現象。(2非中心化策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。
它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心,即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略,定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單,能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策,有利于發揮企業的自主性和靈活性。
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